Ru
En

«Видение» и «Влияние» на расстоянии .

Артем Каличкин
Технический директор Faktura.ru
Работая в удаленном режиме, вынужден признать, что выстроенные процессы работают достаточно стабильно и хорошо. Ответственные люди ведут себя действительно ответственно. И, следовательно, обычный уровень контроля с моей стороны, который мне был доступен в офлайн попросту не нужен.

Из-за высвободившегося ресурса внимания на глаза стали чаще попадаться различные рабочие ситуации, которые можно в общем охарактеризовать так: «Вроде бы и надо вмешаться и что-то сделать, а с другой стороны, может само рассосется». Это было наблюдение.

Теперь начинаются размышления. С точки зрения базовых компетенций от руководителя требуется что? «Видение» и «Влияние», я, полагаю. Это универсальная рецептура. Но есть нюансы!

Есть руководители предметные, которые именуются, как правило, по формуле «руководитель/директор ПО (предметная область)». Я сам такой вот уже 13 лет в разных масштабах.

Его компетенция «Видения» состоит из двух частей. Первая – это знание различных стандартов, моделей, методологий и best practices той самой (предметной области), за которую наш руководитель отвечает. Но одного знания недостаточно. Опытный «руководитель ПО» отличается от молодого также знанием, основанном на личном опыте – как применить, приложить, ПРИЛАДИТЬ тот или иной элемент стандарта к конкретной текущей ситуации со всеми ее специфическими «НО». Это вторая часть компетенции «Видение», и это, безусловно, уровень мастерства и искусства. Но очень важно, что при всем при том матрица возможных и необходимых построений предельно детерминирована теми самыми стандартами и best practices. Их может быть очень много, матрица может быть большой и сложной, но в конечном итоге всегда есть возможность «свериться с матчастью». Это архиважно! Компетенция «Влияния» у такого руководителя заключается в его способности «внедрять процессы» и вовлекать в них вверенный ему коллектив. Пока просто отметим что вектор «Влияния» здесь направлен вовне!

Но есть другой тип управленческой деятельности. Управление «в режиме свободного полета». Речь идет о таких вопросах, которые не имеют описанных практик, стандартов, методологий. Выше я писал, что у «руководителя ПО» всегда есть возможность свериться с матчастью. Управление в режиме свободного полета работает с вопросами, где, как правило, однозначной матчасти нет.

Как мне видится, это может быть по двум причинам: 1) В известной (предметной области) возникла настолько новая задача, что никаких наметок для ее решения методики еще не предлагают. Тут есть большой риск классифицировать более-менее сложную ситуацию по этому признаку и уйти в изобретение управленческих костылей и велосипедов. Опасный соблазн. Да и вообще, полагаю, что по п.1 крайне редко бывает ситуация «свободного полета». 2) Руководитель отвечает за очень большое количество разнородных предметных областей и ему необходимо решать задачи на уровне пересечения и комбинации разных аспектов разных предметных областей. Пример такого руководителя – практически любой фаундер. Но не обязательно это «уровень власти». С задачами управления в режиме свободного полета сталкиваемся порой и мы, простые руководители ПО, просто соотношение таких вопросов к общему объему существенно ниже. Кроме этого, я не утверждаю и не считаю, что задачи по второму типу сложнее или проще первого типа. Нет. Ниже я хочу подчеркнуть, что у задач второго типа есть своя особенность, которая требует преломления и совсем иной трактовки компетенций «Видения» и «Влияния»!

Начнем с «Видения». Очень хочется дать простой ответ, что это то самое «Визионерское видение» Entrepreneur-а по Ицхаку Адизесу. И по большому счету это так. Но визионерское видение оно про будущее. А кроме него компетенция «Видение» у руководителя должна себя проявлять и в настоящем. Это сверхважно! Потому что в настоящем нужно уметь «выхватывать» ситуации, а нередко еще только зарождающиеся тенденции. И поскольку нет матчасти, то нельзя взять готовые лекала, пройтись по рабочей ситуации и выявить проблемные места. Все такие «очевидные» места должны быть уже вскрыты на уровне Руководителя ПО. Но есть более глубинные кейсы, для них нет лекал. Многие, думаю, вспомнят назойливого руководителя, который умудрялся закопаться в, казалось бы, совершенно не нужные ему детали совершенно случайного аспекта всей вашей работы, и в итоге оказывалось, что у вас там как раз была течь, угрожавшая всему делу? Осознанно или интуитивно здесь как раз срабатывало «Видение».

Но после того, как ты обнаружил такую ситуацию, или чаще – зарождающуюся тенденцию, начинается самое сложное. Нужно принять решение – что с этим делать. И делать ли вообще. И вот тут лично мне как раз ОХ как не хватает матчасти, которая дала бы однозначный ответ или хотя бы алгоритм его поиска. Но нет, НИКТО не подскажет, никто не разрешит внутренние сомнения. А сомнения большие – ведь если вмешиваться, то, как правило, это значит трансформировать, менять то, что сейчас по всем внешним признакам вроде бы работает! И когда ты начнешь эту трансформацию, тебя НИКТО не поймет.

И вот здесь, я думаю, проявляется компетенция «Влияния» руководителя свободного полета. Влияние на самое себя, воля к принятию того или иного, но однозначного решения, и воля к действиям на основании принятого решения. Возможно поэтому руководители такого типа – одиночки?

Еще пара тезисов на эту тему! Системно-инженерное мышление – нет, это не про управление свободного полета. Это про то как УЧИТЬСЯ управлению свободного полета, да. В западной традиции бизнеса, как я понимаю, роль матчасти для руководителя второго типа выполняет Наставник. Кажется, модель Cynefin здесь подходит, но также в качестве способа НАУЧИТЬСЯ, а не непосредственно Управлять. Удаленка же вносит свои корректировки по большей части в вопросы управления «свободного полета». По моим ощущениям, в первую очередь, удаленный формат сказывается на компетенции «Влияние». Как я уже говорил, в данном управленческом режиме «Влияние» направлено вовнутрь. И лично для меня это оказалось существенным вызовом. В удаленном режиме работы приходить и «ломать» то, что и так пока работает, страшно вдвойне, нужно еще больше уверенности. Нужно еще больше продуманных подготовительных шагов. По итогу управленческого ресурса расходуется гораздо больше.

Может показаться, что я большой противник ремоута, но это не так. Я лишь обозначаю болевые точки, которые требуют проработки и решения. Офлайн, например, дает много разных форматов коммуникации: в кабинете, в коридоре, в переговорке, на улице, на природе. И мы все их используем! А в онлайне пока формат только один, и одна из задач – придумать, как сделать онлайн-формат более разнообразным.